|
|
|
|
|
|
Об авторе |
|||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
Контакты |
||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||||
|
Авторы первых книг по менеджменту пытались найти "единственный лучший способ" или "универсальный подход" к проектированию организационной структуры компаний. Они пытались установить ряд принципов, с помощью которых можно было бы создать эффективную и подходящую в большинстве ситуаций организационную структуру. Такой подход предполагает, что ни окружающая среда, ни стратегия организации не оказывают влияния на ее организационную структуру, т.е. устойчивой будет такая структура, которая не зависит от внешних условий и внутренних целей. В настоящее время авторы книг по менеджменту используют "гибкий" подход вместо "единственно правильного". Они считают, что компания крайне зависима от окружения и что различные ситуации требуют разных структур. Менеджеры поэтому должны определять переменные, которые воздействуют на компанию, чтобы соответствующим образом отражать это в структуре компании. При принятии решения о структуре управления предприятием необходимо учитывать его цели и окружение. Предприятие создается для достижения определенной цели и должно иметь такую структуру, которая позволила бы ему как можно легче достичь поставленной цели в определенном окружении. Структура, которая является оптимальной для одной организации, может сказаться неподходящей для другой. Деятельность в быстро меняющихся условиях требует иной структурной организации, чем деятельность в более стабильном окружении. Одним из факторов, оказывающих влияние на структуру организации, является ее размер. Индивидуальное предпринимательство, такое, как небольшой магазин или страховая брокерская контора, не требует никакой формальной организации или структуры, поскольку вся работа выполняется одним лицом. Предприятие с одним собственником, в котором заняты владелец и несколько служащих, должно уже иметь какую-либо структуру, даже если она будет очень неформальной. По крайней мере каждый сотрудник должен знать, что ему полагается делать и какие решения он может принимать. Если речь идет о партнерстве, то каждый партнер должен знать, в чем заключаются его функции. Рассмотрим, например, случай, когда фирма организована несколькими партнерами. Должен ли каждый партнер иметь дело со всеми аспектами деятельности фирмы, следует ли поступающую работу направлять тому партнеру, кто менее всего занят в данное время, или каждый партнер должен специализироваться в определенной области и клиентов следует направлять к тому партнеру, кто является специалистом в данной частной проблеме? На производственном предприятии, организованном как партнерство, партнеры могут специализироваться в различных сферах деятельности один занимается производством, другой - продажами, третий - финансами и т.д. Чем крупнее становится дело, тем важнее роль специализации и разделения труда. Как только бизнес достигает определенного размера, никто уже не будет в состоянии осуществлять надзор за всем, что происходит. Это обычно вызывает проблемы у растущих компаний. Пока предприятие невелико, владелец-менеджер может наблюдать за каждым аспектом деятельности, но как только бизнес достигает определенного размера, это становится невозможным. Для более крупного бизнеса необходима другая организационная структура и проблемы возникают в том случае, если эта реорганизация не происходит вовремя, так как часто люди осознают, что нужна иная структура лишь после того, как традиционная структура перестает соответствовать требованиям дела. Часто люди не хотят изменять структуру своего бизнеса. Особенно трудно идут на улучшение структуры, при которой они не будут полностью контролировать каждую деталь, многие владельцы небольших компаний, которые раньше занимались всем в своей компании. Делегирование ответственности является неизбежным, если бизнес вышел за определенные пределы, но это также неизбежно ведет к определенной потере контроля лицом, которое делегирует полномочия. Многие люди, включая служащих, принимают как должное то, что "эта компания делает X, но не Y". Однако фактом остается то, что это происходит не по закону природы, скорее кто-то решил, что так должно быть, и этот "кто-то" в конечном итоге - Совет директоров. Совет директоров обычно состоит из лиц, имеющих разный опыт и способности. Среди них есть председатель и его заместитель, группа управляющих директоров различных подразделений, директор по развитию и технологиям, финансовый директор и неисполнительные директора. Исполнительным директором является человек, который, в дополнение к осуществлению руководства, исполняет обязанности в компании, связанные с ее функционированием. Во многих компаниях управляющие главными подразделениями компании входят в состав. Совета директоров. Неисполнительный директор не является служащим компании. Единственным его вкладом в работу компании является исполнение им обязанностей директора (хотя он может, конечно, занимать исполнительную должность в других организациях). Роль неисполнительных директоров состоит в представлении знаний и опыта в более широкой сфере. Задача Совета директоров - определять курс компании, решать, какого рода бизнесом она должна заниматься, назначать высших ключевых исполнителей и утверждать отчеты акционерам (включая годовой бухгалтерский отчет и рекомендуемое распределение дивидендов). Планы деятельности компании, которые утверждаются Советом, должны проводиться в жизнь при помощи сложной управленческой структуры. В следующих разделах приводятся типичные примеры такой структуры в страховой компании.
"Страхование: Принципы и практика"
Поиск информации о страховании на сайте "Знай страхование!"
Поиск страховой информации
|
|
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||||
